如何建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理體系？

項(xiàng)目管理體系的建設(shè)只是開(kāi)始，企業(yè)的體制改革與管理提升是一套成體系的、全面的變革，除了構(gòu)建相適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)模式外，還必須建立起與之相配套的包括職業(yè)化項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)、工資分配、績(jī)效考核、工時(shí)管理、全面預(yù)算管理等多方面的管理制度，完善制度環(huán)境并充分發(fā)揮其有力的軟性支撐作用，確保以項(xiàng)目管理為核心的整個(gè)組織架構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。措施一：定向培養(yǎng)復(fù)合型人才項(xiàng)目管理的推行對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種全新的改革，改革往往與阻力并生。員工的意識(shí)轉(zhuǎn)變是最艱難的，但卻是項(xiàng)目管理推行的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者需要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部所存在的問(wèn)題，以及實(shí)行項(xiàng)目管理所帶來(lái)的阻力和困難，通過(guò)項(xiàng)目管理培訓(xùn)增強(qiáng)員工對(duì)于項(xiàng)目管理知識(shí)的理解、掌握及應(yīng)用。措施二：建立配套的薪酬與績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目管理為核心的管理架構(gòu)的改革，一定會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整或再分配，因此，薪酬管理體系的建立成為架構(gòu)改革的必然。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，可以使用日事清的公司OKR部門(mén)模塊，解決好員工的激勵(lì)問(wèn)題，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性，通過(guò)有效的薪資杠桿與績(jī)效管控，調(diào)整員工行為，促進(jìn)項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用。措施三：導(dǎo)入iso認(rèn)證人員的人工時(shí)管理標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)工作包，建立iso認(rèn)證工時(shí)定額體系和信息化平臺(tái)，并依據(jù)項(xiàng)目發(fā)展變化特征做好及時(shí)優(yōu)化更新。進(jìn)行iso認(rèn)證人員工時(shí)的反饋與統(tǒng)計(jì)匯總，并進(jìn)行iso認(rèn)證資源的有效調(diào)配，提高iso認(rèn)證師的利用率，同時(shí)為產(chǎn)值分配以及科學(xué)的項(xiàng)目iso認(rèn)證、計(jì)劃控制、資源分配等打下良好的基礎(chǔ)。

具體有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以供參考，望采納！
一、什么是標(biāo)準(zhǔn)化？標(biāo)準(zhǔn)化，是指在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)和管理等社會(huì)實(shí)踐中，對(duì)重復(fù)性的事物和概念，通過(guò)制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會(huì)效益。公司標(biāo)準(zhǔn)化，是以獲得公司的最佳生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)的重復(fù)性事物和概念，以制定和實(shí)施公司標(biāo)準(zhǔn)，以及貫徹實(shí)施相關(guān)的單位、行業(yè)、地方標(biāo)準(zhǔn)等為主要內(nèi)容的過(guò)程。中國(guó)最早執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的人是秦始皇贏大大，秦始皇標(biāo)準(zhǔn)化的歷程：
1、統(tǒng)一iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證為小篆。
2、統(tǒng)一貨幣為圓形方孔的銅錢(qián)。
3、統(tǒng)一度量衡，度計(jì)量長(zhǎng)短，量測(cè)定容積，衡測(cè)量輕重。
4、統(tǒng)一車轍，兩個(gè)輪子的距離為六尺。到了近代，1931年，第一個(gè)世界標(biāo)準(zhǔn)化組織：英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)BSI成立。我們現(xiàn)在所熟知的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)就是他們建立的。
二、為什么公司缺乏建立標(biāo)準(zhǔn)化的能力？既然標(biāo)準(zhǔn)化這么重要，為什么想建立標(biāo)準(zhǔn)化這么難？主要的原因有三個(gè):
1、企業(yè)的文化。
2、管理者思維。
3、企業(yè)的機(jī)制。第一個(gè)原因，企業(yè)的文化。每個(gè)母嬰連鎖iso認(rèn)證公司的企業(yè)文化是不一樣的。對(duì)于中小型母嬰連鎖而言，企業(yè)文化等于老板文化。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)而言，企業(yè)文化分成三種：第一種、不屑一顧，標(biāo)準(zhǔn)化有什么用？空架子。第二種、探索標(biāo)準(zhǔn)化，嘗試建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。第三種、標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)的生命，企業(yè)所有的事情分成標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化。第二個(gè)原因，管理者思維。任何組織都有管理者。管理者是公司發(fā)展過(guò)程當(dāng)中最核心的資源。從一定意義上來(lái)說(shuō)，公司的核心管理人員決定了企業(yè)能做多大多強(qiáng)。公司在不同的規(guī)模，會(huì)招聘到不同的人才。一般而言，公司規(guī)模越大，能夠支付的薪酬越高，越能招聘到更優(yōu)質(zhì)的人才。管理者分成兩種：
1、結(jié)果導(dǎo)向。
2、關(guān)系導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向的管理者，活在資本化的世界，關(guān)注結(jié)果是否與收入相匹配。第三個(gè)原因，企業(yè)的機(jī)制。公司是否鼓勵(lì)創(chuàng)新？標(biāo)準(zhǔn)是自主創(chuàng)新的制高點(diǎn)?！昂５讚频姆?wù)你學(xué)不會(huì)”，為什么我們學(xué)不會(huì)？因?yàn)槲覀儧](méi)有機(jī)制。海底撈只要發(fā)現(xiàn)一例優(yōu)秀的事情，經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)之后，就作為海底撈的標(biāo)準(zhǔn)，在全公司推廣。當(dāng)然，創(chuàng)新的這個(gè)員工，會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)的機(jī)制，決定了員工創(chuàng)造的熱情。標(biāo)準(zhǔn)化程度，決定了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
三、如何建立標(biāo)準(zhǔn)化？舉個(gè)例子，大家都在做直播，以直播為例。訂單嘩啦啦的來(lái)了。來(lái)了之后，大家肯定都很高興啊。但是，問(wèn)題也來(lái)了。運(yùn)營(yíng)部的問(wèn)題：
1、訂單出來(lái)之后，是否收銀系統(tǒng)也要打單？
2、顧客在Aiso認(rèn)證公司某iso認(rèn)證公司員那里下單，但是選擇的提貨地點(diǎn)又是Biso認(rèn)證公司，怎么辦？
3、顧客沒(méi)有掃碼iso認(rèn)證公司員的鏈接，沒(méi)有選擇提貨地點(diǎn)就下單，然后去門(mén)iso認(rèn)證公司提貨，訂單算誰(shuí)的？
4、顧客下了單，但是掃二維碼的時(shí)候選擇的是另一個(gè)iso認(rèn)證公司員的，經(jīng)常維護(hù)的iso認(rèn)證公司員就有意見(jiàn)了，該怎么辦？這個(gè)時(shí)候，運(yùn)營(yíng)部必須制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)：第1個(gè)問(wèn)題：A、 統(tǒng)一不打單。提成在系統(tǒng)設(shè)置，不算門(mén)iso認(rèn)證公司業(yè)績(jī)。B、統(tǒng)一打單。提成不在系統(tǒng)設(shè)置，算門(mén)iso認(rèn)證公司業(yè)績(jī)。第2個(gè)問(wèn)題：A、 根據(jù)顧客的提貨地點(diǎn)需求，所有的貨都配到Biso認(rèn)證公司。B、 不根據(jù)顧客的提貨地點(diǎn)需要，所有的貨都配到Aiso認(rèn)證公司，再由門(mén)iso認(rèn)證公司調(diào)貨。第3個(gè)問(wèn)題：A、 輪單制，誰(shuí)刷單算誰(shuí)的。B、 不輪單，查查這個(gè)會(huì)員是誰(shuí)維護(hù)的，誰(shuí)維護(hù)誰(shuí)的單。第4個(gè)問(wèn)題：A、遵循誰(shuí)維護(hù)就算誰(shuí)的原則。B、 遵循顧客掃誰(shuí)的二維碼就算誰(shuí)的業(yè)績(jī)的原則。運(yùn)營(yíng)部管理者經(jīng)過(guò)推敲、探討之后，確定每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)《某某母嬰連鎖-運(yùn)營(yíng)部直播訂單分配原則》iso三體系認(rèn)證。運(yùn)營(yíng)部員工按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，重復(fù)的執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修正標(biāo)準(zhǔn)。所以，標(biāo)準(zhǔn)化的步驟：
1、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
2、達(dá)成共識(shí)。
3、下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。
4、檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。
5、完善標(biāo)準(zhǔn)。制定標(biāo)準(zhǔn)化就結(jié)束了嗎？不是，標(biāo)準(zhǔn)化才剛剛開(kāi)始。
1.0版本，
2.0版本，
3.0版本......不斷改進(jìn)，最終逐步形成最適合本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做iso三體系認(rèn)證，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，企業(yè)越高效。

如何推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目管理體系？

項(xiàng)目管理體系的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，從表層上體現(xiàn)的是一個(gè)制度的建設(shè)，實(shí)則是一種管理模式的導(dǎo)入，任何好的管理模式的落地都需要前提條件，配套相關(guān)管理制度和運(yùn)行環(huán)境去保障。使用日事清的計(jì)劃管理對(duì)項(xiàng)目體系的推行，勢(shì)必帶來(lái)企業(yè)管理制度等各方面的改變和優(yōu)化。項(xiàng)目管理的推行，不是一朝一夕能夠完成的，需要企業(yè)進(jìn)行大量的實(shí)踐與不斷完善，是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。iso認(rèn)證項(xiàng)目主要成本是人力成本，結(jié)合人工時(shí)管理的同時(shí)引入全面預(yù)算理念，從整體預(yù)算分解到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目生產(chǎn)、專業(yè)技術(shù)、綜合管理四條線預(yù)算，再細(xì)分到項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)部室主任，充分認(rèn)證項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)權(quán)，秉承項(xiàng)目獨(dú)立核算理念，合理控制項(xiàng)目成本，改變傳統(tǒng)iso認(rèn)證項(xiàng)目費(fèi)用不能確切估量，成本無(wú)法核算的問(wèn)題。通過(guò)項(xiàng)目獨(dú)立核算讓項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益與團(tuán)隊(duì)效益與激勵(lì)掛鉤，作為項(xiàng)目考核與產(chǎn)值分配的依據(jù)，提升項(xiàng)目成本控制的意識(shí)。專業(yè)技術(shù)與項(xiàng)目管理在iso三體系認(rèn)證與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中互相促進(jìn)，深度融合，協(xié)同發(fā)展，才能保證項(xiàng)目管理體系提升。

如何構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系？

我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況，當(dāng)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目中，項(xiàng)目往往能取得成功，而離開(kāi)這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目就可能馬上失敗。企業(yè)的項(xiàng)目成敗往往取決于個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理的能力，企業(yè)也養(yǎng)成了對(duì)于個(gè)人依賴的慣性。??但是對(duì)于一個(gè)管理成熟度高的企業(yè)而言，企業(yè)依賴于流程，依賴于組織體系，而不是個(gè)人，任何個(gè)人的去留，對(duì)企業(yè)的影響不大。??因此，靠個(gè)人的能力還是靠組織的能力，就成為區(qū)別一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。?? 特別在一個(gè)以項(xiàng)目管理逐漸成為企業(yè)的主要管理方式時(shí)，企業(yè)的項(xiàng)目管理成敗就不能完全依賴于單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的能力。PMI認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要保證項(xiàng)目的持續(xù)成功，人人能力與組織能力都是兩個(gè)前提因素，要提升項(xiàng)目管理能力，就要從個(gè)人能力與組織能力雙方面進(jìn)行提升。????什么是組織項(xiàng)目管理能力？就是組織在流程上，組織結(jié)構(gòu)上，文化上，是否建立了以項(xiàng)目為中心的管理體系。任何人到了這個(gè)組織，都能按照預(yù)定的流程，在組織平臺(tái)上進(jìn)行項(xiàng)目管理，并且項(xiàng)目的成功率能大大提高。??那么如何提升組織項(xiàng)目管理成熟度，構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目持續(xù)成功的保障平臺(tái)，在現(xiàn)代企業(yè)中至關(guān)重要。??
一、通用的企業(yè)項(xiàng)目管理方法。 現(xiàn)在業(yè)界都有一些標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法，如PMBOK，但他們往往是一些通用的原則，很難很快在企業(yè)中實(shí)際應(yīng)用起來(lái)。??而企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境，行業(yè)的差異性非常大，因此需要企業(yè)能結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)與已有的項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐、業(yè)界的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，如PMBOK，APMBOK等，開(kāi)發(fā)一套適合本企業(yè)的項(xiàng)目管理流程與操作指導(dǎo)。????而這些項(xiàng)目管理流程最好能與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程結(jié)合起來(lái)。如如何做項(xiàng)目管理計(jì)劃，就要結(jié)合本企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的流程。判斷一個(gè)項(xiàng)目管理方法是否為企業(yè)的項(xiàng)目管理方法，通常的標(biāo)準(zhǔn)就是，項(xiàng)目管理流程是否與業(yè)務(wù)運(yùn)做流程進(jìn)行了集成。??愛(ài)立信在1989年，當(dāng)時(shí)為了向客戶證明企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，同時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理提供一套標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法，開(kāi)發(fā)了PROPS，但這時(shí)候還只能算項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)工具箱，還不是一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理方法。??因此在1994年，愛(ài)立信成立一個(gè)專門(mén)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程的小組，升級(jí)PROPS，將PROPS由之前的方法論，升級(jí)為基于流程、角色與活動(dòng)的項(xiàng)目管理流程，并與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程緊密集成。??開(kāi)發(fā)完成后，在愛(ài)立信全球公司進(jìn)行了推廣，到1996年，愛(ài)立信公司15000人接受PROPS的培訓(xùn)認(rèn)證咨詢。??PROPS的開(kāi)發(fā)不但為愛(ài)立信全球項(xiàng)目管理的成功作出了很大功勞，更成為了愛(ài)立信品牌的一個(gè)標(biāo)志。??另一個(gè)例子就是藍(lán)色巨人IBM，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐總結(jié)與開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)了一套世界項(xiàng)目管理方法論WWPMM。 通用的項(xiàng)目管理方法的好處，在于能在企業(yè)構(gòu)建通用的項(xiàng)目管理語(yǔ)言，便于企業(yè)總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐庫(kù)。????項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐庫(kù)是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要智力資產(chǎn)，員工重復(fù)使用企業(yè)最佳實(shí)踐，可以迅速提升項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目績(jī)效。
二、建立公司項(xiàng)目管理辦公室PMO 一個(gè)以項(xiàng)目為主要運(yùn)作方式的企業(yè)，除了有項(xiàng)目管理方法與流程外，還必須有個(gè)組織體系來(lái)保障。??PMO是項(xiàng)目型組織的一個(gè)重要標(biāo)志。??PMO的職責(zé)往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的需要與項(xiàng)目化程度不同而不同。愛(ài)立信從1999年開(kāi)始在澳大利亞新西蘭公司試點(diǎn)PMO模式時(shí)，開(kāi)始只定位為：項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室，主要職責(zé)是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，并為項(xiàng)目經(jīng)理提供日常指導(dǎo)。??PMO的績(jī)效與公司業(yè)務(wù)績(jī)效沒(méi)有直接關(guān)系。到2002年時(shí)，公司認(rèn)為這種PMO模式對(duì)公司的價(jià)值不大，甚至感覺(jué)不到其存在的價(jià)值。??因此PMO重新定位為組織項(xiàng)目支持辦公室，除了項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室的原由職責(zé)外，重要的是將PMO的職責(zé)與企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)，直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。??到2005年時(shí)候，發(fā)展成為了業(yè)務(wù)交付辦公室，不但要負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目的成敗，還要關(guān)注整個(gè)組織的項(xiàng)目組合管理。2005年愛(ài)立信項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)將該模式標(biāo)準(zhǔn)化并在全球進(jìn)行推廣，成為目前愛(ài)立信PMO的標(biāo)準(zhǔn)模式。????為了衡量組織項(xiàng)目管理成熟度，愛(ài)立信在1999年引進(jìn)CPQ（2005年重新定制開(kāi)發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對(duì)項(xiàng)目管理方法論與推行程度進(jìn)行評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)，到2005年評(píng)估時(shí)，愛(ài)立信全球項(xiàng)目管理方法得分4。??2；澳大利亞新西蘭分公司項(xiàng)目管理推行得分4。12，相對(duì)1999年測(cè)評(píng)得分1。??5分,項(xiàng)目管理成熟度提升了非常大的一步，可見(jiàn)PMO的設(shè)立對(duì)于組織項(xiàng)目管理成熟度，保障項(xiàng)目成功的重要性。??
三、項(xiàng)目管理IT平臺(tái)建設(shè) 現(xiàn)代的項(xiàng)目的復(fù)雜度高，往往需要多人，多個(gè)部門(mén)的協(xié)作。如何保證項(xiàng)目信息能有效的在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行共享，對(duì)于項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。如果一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃制定好后，只放在項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的電腦里，別的項(xiàng)目成員無(wú)法共享，這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃就起不到一個(gè)指導(dǎo)與監(jiān)控的作用。????同時(shí)項(xiàng)目成員分散在各地的工作，如何反饋給項(xiàng)目經(jīng)理呢？這都需要一個(gè)好的IT平臺(tái)。同時(shí)對(duì)于組織而言，如何有效的監(jiān)控項(xiàng)目的成本與項(xiàng)目狀態(tài)呢？一般而言項(xiàng)目涉及的物料成本可以通過(guò)ERP系統(tǒng)記錄，但項(xiàng)目成員工時(shí)成本，如何記錄并分?jǐn)偟巾?xiàng)目成本，這是一個(gè)難題。??除了一個(gè)好的政策外，良好的IT支撐必不可少。??對(duì)于項(xiàng)目分散在全球130多個(gè)單位，并且很多項(xiàng)目在同時(shí)開(kāi)工的企業(yè)，如愛(ài)立信。沒(méi)有一個(gè)好IT平臺(tái)，怕難以監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)的。 對(duì)于目前的項(xiàng)目管理工具很多，適合構(gòu)建協(xié)作平臺(tái)并能與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成的項(xiàng)目管理工具，可能并不多。??在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項(xiàng)目管理上，具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。??而研發(fā)項(xiàng)目上，感覺(jué)IBM的RPM功能還是相當(dāng)不錯(cuò)的。但是切記：工具本身只是個(gè)工具，推行項(xiàng)目管理工具，一定要著重于人的項(xiàng)目管理能力提升。??大型的項(xiàng)目管理工具往往復(fù)雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理體系，這步路是必須要走的。
四、項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系 項(xiàng)目管理的最重要的主體在任何時(shí)候都是項(xiàng)目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理也永遠(yuǎn)是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點(diǎn)。????現(xiàn)在很多企業(yè)，說(shuō)到培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個(gè)通用的培訓(xùn)。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會(huì)有更新的想法。如愛(ài)立信1995年-1996年在美國(guó)開(kāi)發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，并根據(jù)能力模型分解，定義不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理能力要求。??根據(jù)能力要求，開(kāi)發(fā)分層分級(jí)的培養(yǎng)課程。??一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理外，還有核心團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目管理能力，職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的支持與配合能力，項(xiàng)目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。????因此叫企業(yè)項(xiàng)目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
五、項(xiàng)目管理文化建設(shè) 說(shuō)到文化建設(shè)，可能比較虛。但我們可以通過(guò)一些必要的工作來(lái)影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的職業(yè)通道，建立項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與認(rèn)證體系等。??很多企業(yè)往往意識(shí)不到這點(diǎn)的重要性，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道并不重要，一般企業(yè)會(huì)有技術(shù)通道與管理通道，他們會(huì)將項(xiàng)目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項(xiàng)目管理處在技術(shù)與管理之間的一個(gè)崗位（也就是為什么對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求需要技術(shù)與管理等綜合技能的原因之一），放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項(xiàng)目管理工作的本質(zhì)，而造成項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道不清晰，企業(yè)項(xiàng)目管理文化難以形成。????因此，在很多項(xiàng)目管理比較先進(jìn)的企業(yè)，往往設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)立的職業(yè)通道。如愛(ài)立信/西門(mén)子等，同樣項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與認(rèn)證體系也非常重要，很難想象，一個(gè)項(xiàng)目型的企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請(qǐng)求，項(xiàng)目決策的效率會(huì)是怎樣。??客戶又如何能相信項(xiàng)目經(jīng)理？又如項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有考核權(quán)，項(xiàng)目成員由職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理還怎樣調(diào)動(dòng)成員的積極性——這都是企業(yè)項(xiàng)目管理體系的非常重要的部分。??。

企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)行管理體系如何實(shí)現(xiàn)？

1 企業(yè)級(jí)項(xiàng)目運(yùn)行管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié) 項(xiàng)目型企業(yè)的管理必須圍繞項(xiàng)目進(jìn)行 項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)是幾乎所有業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的方式進(jìn)行，企業(yè)總體績(jī)效就是項(xiàng)目績(jī)效之和。因此，項(xiàng)目型企業(yè)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有很大的不同。??項(xiàng)目型企業(yè)的管理，需要圍繞項(xiàng)目進(jìn)行，企業(yè)或某個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，取決于它的項(xiàng)目進(jìn)展如何——項(xiàng)目簽約毛利多少？項(xiàng)目成本估算是否合理？項(xiàng)目過(guò)程中控制得怎樣？是否有申報(bào)導(dǎo)致成本超支？是否需要延期而導(dǎo)致成本超支？項(xiàng)目最終利潤(rùn)怎樣？ 因此，幾乎所有的項(xiàng)目型企業(yè)都認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性。????但是在實(shí)際工作中，項(xiàng)目管理的改進(jìn)都會(huì)遇到很多困難。 統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法的難度 與企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域一樣，項(xiàng)目管理要提高，必須逐步的規(guī)范化項(xiàng)目管理的過(guò)程和方法。但是，企業(yè)往往現(xiàn)存很多種項(xiàng)目管理方式方法，甚至五花八門(mén)，難以規(guī)范化。??造成這種方法的原因很多，如：
1、 不同項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷與習(xí)慣，或不同部門(mén)的傳統(tǒng)所導(dǎo)致 項(xiàng)目管理是一個(gè)嶄新的學(xué)科。??有很多項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有接受正規(guī)的項(xiàng)目管理理論?！皩?shí)踐出真知”，如果原先我用這種方式取得了成功，那么我就沒(méi)有必要改變它。??不同的項(xiàng)目經(jīng)理、不同的部門(mén)，可能其特長(zhǎng)不同，采取的管理方式也就不同。這些習(xí)慣和固有的概念很難被改變，除非遇到強(qiáng)有力的外界的推動(dòng)。
2、 客戶環(huán)境導(dǎo)致 客戶環(huán)境也是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的重要原因。??顯然，如果客戶要求非常規(guī)范，那么項(xiàng)目經(jīng)理的管理方式必然規(guī)范。??如果客戶本身要求很低，甚至很混亂，那么項(xiàng)目經(jīng)理也很難做到規(guī)范。 在軟件外包企業(yè)中，還有另外一種情況。發(fā)包方往往都有自己的獨(dú)特的項(xiàng)目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。????軟件外包企業(yè)沒(méi)有辦法必須按照發(fā)包方的要求來(lái)管理，因而導(dǎo)致了不同客戶的項(xiàng)目采用的具體管理方法存在差異。 統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目運(yùn)行管理是第一步 綜上所述，項(xiàng)目型企業(yè)的項(xiàng)目管理很重要，但是在實(shí)際操作上，很難做到項(xiàng)目管理的規(guī)范化，這就形成一個(gè)悖論，使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)人頭痛不已。???? 我們認(rèn)為，這種情況不是不能解決的，而是需要尋找合適的切入點(diǎn)。選準(zhǔn)了切入點(diǎn)，就能夠在低成熟度的情況下，取得較好含金量。而這個(gè)切入點(diǎn)就是“項(xiàng)目運(yùn)行管理”。 眾所周知，根據(jù)PMI的PMMM（項(xiàng)目管理成熟度模型）理論，企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度是在逐步進(jìn)化的，如果貿(mào)然進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理改進(jìn)，肯定會(huì)遇到非常大的難度，而這個(gè)難度最主要在于如何統(tǒng)一眾多項(xiàng)目經(jīng)理的想法、如何讓項(xiàng)目經(jīng)理做法規(guī)范化——每個(gè)人改變自己熟悉的工作方式都不是一件容易的事情。???? 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這種工作需要兩個(gè)前提：
1、 企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較好的項(xiàng)目管理文化
2、 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有力的支持 我們認(rèn)為，首先進(jìn)行統(tǒng)一的項(xiàng)目運(yùn)行管理，是獲得以上前提條件的有效辦法。?? 所謂統(tǒng)一的項(xiàng)目運(yùn)行管理，是指建立比較單純的（牽涉面較?。┙M織級(jí)管理體系，將企業(yè)項(xiàng)目管理共性的部分進(jìn)行規(guī)范化，并由此加強(qiáng)企業(yè)管理的成效。??具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目運(yùn)行管理包括以下的特點(diǎn)：
1、 項(xiàng)目運(yùn)行管理不過(guò)多干涉項(xiàng)目級(jí)管理，僅僅是控制項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)；
2、 項(xiàng)目運(yùn)行管理通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管控過(guò)程，建立基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理框架；
3、 項(xiàng)目運(yùn)行管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“估算-預(yù)算-核算”控制，使得項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)分析成為可能；
4、 項(xiàng)目運(yùn)行管理對(duì)組織的資源進(jìn)行監(jiān)控分析，了解資源使用的效率；
5、 項(xiàng)目運(yùn)行管理使得項(xiàng)目實(shí)施初步透明化，從而利于決策層掌控項(xiàng)目進(jìn)展； 2項(xiàng)目管理軟件如何支撐企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)行管理體系的實(shí)現(xiàn) 通常，企業(yè)可以分成三個(gè)管理層次：決策層、管理層、項(xiàng)目層。???? 項(xiàng)目層的主體是項(xiàng)目組，這是項(xiàng)目執(zhí)行的責(zé)任單位，是項(xiàng)目管理的具體實(shí)踐者。 管理層通常是項(xiàng)目組隸屬部門(mén)的管理者、項(xiàng)目管理部門(mén)（PMO）、質(zhì)量控制部門(mén)、認(rèn)證老師-計(jì)劃-采購(gòu)等職能部門(mén)、掌握資源分配的資源管理者等。??管理層制定項(xiàng)目執(zhí)行管理的規(guī)則和程序，并監(jiān)督規(guī)則和程序的執(zhí)行，解決出現(xiàn)的問(wèn)題和意外情況。??管理層是組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建者，也是組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的執(zhí)行者。 決策層是高層領(lǐng)導(dǎo)。??對(duì)于項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，項(xiàng)目的績(jī)效對(duì)于企業(yè)的績(jī)效有著決定性影響，因此決策層也需要時(shí)刻掌控項(xiàng)目進(jìn)展，不斷的協(xié)調(diào)和平衡項(xiàng)目的資源分配，隨時(shí)做出決策。 很顯然，項(xiàng)目層、管理層、決策層對(duì)于項(xiàng)目的關(guān)注角度是不同的，因而對(duì)于項(xiàng)目管理軟件也有完全不同的需求。???? 在項(xiàng)目層，項(xiàng)目管理軟件是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目的工具。 在管理層，項(xiàng)目管理軟件是固化企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的的工具。

項(xiàng)目安全管理體系？

項(xiàng)目iso認(rèn)證流程建議：建設(shè)單位：iso認(rèn)證單位：監(jiān)理單位：施工單位：建設(shè)地點(diǎn)：安徽省滁州市來(lái)安縣岔河鎮(zhèn)黃牌村104國(guó)道以東，黃文路以北。本工程11棟27層，2棟6層，1棟幼兒園，兩棟商業(yè)管理用房和一個(gè)地下人防、車庫(kù)組成，總建筑面積為23796
8.24㎡本工程抗震設(shè)防烈度為6度。工程采用鋼筋混凝土框架+剪力墻結(jié)構(gòu)。
2.
1、編制依據(jù)
1、《安徽省建筑施工安全管理資料統(tǒng)一用表》
2、單位、省、市有關(guān)規(guī)定
2.
2、工程項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)部門(mén)及職責(zé)各生產(chǎn)崗位的人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)的安全作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，并按實(shí)及時(shí)做好原始資料記錄，進(jìn)行逐級(jí)交底。
1、企業(yè)負(fù)責(zé)人安全生產(chǎn)職責(zé)經(jīng)理是企業(yè)安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者，對(duì)本單位的安全生產(chǎn)負(fù)總的責(zé)任。其安全生產(chǎn)職責(zé)如下：貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)政策、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，審定、頒發(fā)本單位的安全生產(chǎn)管理制度、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度和操作規(guī)程，提出本單位安全生產(chǎn)目標(biāo)并組織實(shí)施，定期或不定期召開(kāi)會(huì)議，研究、部署安全生產(chǎn)工作。檢查、總結(jié)、評(píng)比安全工作，對(duì)重要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)決策，負(fù)責(zé)確定保證職工安全、健康的措施。審定本單位改善勞動(dòng)條件的規(guī)劃和年度安全技術(shù)措施計(jì)劃，保證本單位安全生產(chǎn)條件所需資金的投入，按規(guī)定提取和使用勞動(dòng)保護(hù)措施經(jīng)費(fèi)。主持召開(kāi)安全生產(chǎn)例會(huì)，定期向職工代表大會(huì)報(bào)告安全工作情況，認(rèn)真聽(tīng)取意見(jiàn)和建議，接受職工群眾監(jiān)督。經(jīng)常向職工進(jìn)行勞動(dòng)紀(jì)律、規(guī)章制度和安全知識(shí)、操作技術(shù)教育，對(duì)特種作業(yè)