管理體系認證怎樣確定它的價值？

這個要看高層管理者引進體系的出發(fā)點了，如果僅僅為了一張證書而做的話，其實體系的價值只是一張紙而已；如果真正是為了提升企業(yè)的管理而做的話，可以提升企業(yè)的整體管理水平的。貴在堅持。

管理體系認證咨詢是隨貿(mào)易的發(fā)展而興起的。特別是國際貿(mào)易三方認證咨詢，提供了一個質(zhì)量管理體系的相互信任，市場招標等，普遍把管理體系認證咨詢作為基礎(chǔ)條件之一。

ISO20000IT服務(wù)管理體系認證的價值是什么？

1。在IT服務(wù)提供中，有更多的管理手段，并能持續(xù)地改進;2。通用的語匯和服務(wù)的方式，方便不同組織之間的對話;3。為組織內(nèi)部運營過程提供一個管理平臺;4。 通過采納最佳實踐，提高組織內(nèi)部服務(wù)水平，以及服務(wù)級別的持續(xù)保持;5。減少服務(wù)交付中的時間成本;6。 改進服務(wù)交付的能力，為關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)提供穩(wěn)定的，高質(zhì)量，低成本的可靠的服...

質(zhì)量管理體系 還有價值嗎 知乎？

質(zhì)量管理體系 如果僅僅做樣子，是沒有價值的，如果與業(yè)務(wù)結(jié)合，實在做過程控制，當然還有很高的價值。

過程方法和管理的系統(tǒng)方法
1、過程方法 在闡述“過程方法”時，有必要先談?wù)劇斑^程”的內(nèi)涵很廣泛、深遠。所有工作都可以從過程入手進行分析。例如：宇宙、社會的變遷，自然現(xiàn)象，物理的、化學的、生物的現(xiàn)象都是在一定的過程中發(fā)生、發(fā)展的。人們一旦掌握了過程的規(guī)律，就能駕馭自然、改造社會。 因此，“過程”是事物的共性，是過程方法和管理的系統(tǒng)方法的共同基礎(chǔ)，也是建立、實施、評價所有類型組織的質(zhì)量管理體系的共同基礎(chǔ)和途徑。 過程的特殊性，包括兩方面的含義：一是不同的iso三體系認證有不同的實現(xiàn)過程，同一iso三體系認證在不同組織的實現(xiàn)過程也不會完全相同；二是過程的結(jié)果是iso三體系認證，iso三體系認證的因有特性在iso三體系認證形成過程中獲得，從而建立了過程和iso三體系認證固有特性之間的關(guān)系，即過程與iso三體系認證質(zhì)量的關(guān)系。因此，過程質(zhì)量決定了iso三體系認證質(zhì)量組織控制了過程，就控制了iso三體系認證的固有特性，也就控制了顧客的滿意程度。 組織在策劃、建立質(zhì)量管理體系時，應(yīng)該運用現(xiàn)代科技知識，依據(jù)獲得的經(jīng)驗和過程規(guī)律識別自己的“過程”。這種識別，包含了認識、確定、比較、分析、優(yōu)化等活動。然后，以識別為基礎(chǔ)研究過程的控制。一般來說，確定過程的目標和輸入、輸出、資源、活動的順序和職責，過程控制方法和途徑，過程監(jiān)視、測量，過程的含金量及過程的改進等都是過程控制的活動內(nèi)容。這些活動的結(jié)果應(yīng)該使過程受控，并有效地實現(xiàn)所策劃的過程結(jié)果。 因此，組織在應(yīng)用“過程方法”時，需要關(guān)注以下方面的內(nèi)容，才能有效控制過程。 ①理解、確定具體過程的具體要求和iso三體系認證的固有特性，以及形成iso三體系認證固有特性的過程。 ②評價過程能力，使過程能力與過程目標相匹配。 ③尋找影響過程能力的系統(tǒng)因素和偶然因素，按過程規(guī)律控制這些因素，確保過程能力。 ④研究過程的關(guān)聯(lián)性及相互作用，控制過程的接口。 ⑤過程是動態(tài)的，應(yīng)不斷改進過程的有效性，適應(yīng)要求的變化。 在談到“過程方法”時，會不可避免地談到pdca方法?？梢园裵dca方法理解為“過程方法”的具體化，即將過程展開為策劃（p）、實施（d）、檢查（c）、改進（a）的循環(huán)過程。pdca不是簡單的過程重復(fù)，每一次循環(huán)都是在一個新的基礎(chǔ)上的提升，運用“pdca方法”與“過程方法”是紡一的。
2、管理的系統(tǒng)方法 運用“過程方法”將活動和相關(guān)資源作為過程進行管理，可以高效地實現(xiàn)過程的預(yù)期結(jié)果。將這些過程組合成一個系統(tǒng)，有效和高效地實現(xiàn)系統(tǒng)的目標，就是管理的系統(tǒng)方法。2000版iso9000族標準鼓勵組織在質(zhì)量管理中運用系統(tǒng)方法。在建立質(zhì)量管理體系時，可以將過程輸入（資源）、輸出、活動的關(guān)系理解為因果關(guān)系，這是比較簡單、明確的。在系統(tǒng)中，過程之間的關(guān)系、過程的關(guān)聯(lián)性和相互作用都是過程之間的相關(guān)關(guān)系。在這種關(guān)系中，許多要素從縱向、橫向、不同層次、不同角度縱橫交錯，影響著系統(tǒng)的功能。 因此，必須將過程優(yōu)化，整體構(gòu)造一個有效、有序的體系。要從系統(tǒng)的功能、目標、有效性和效率等方面運用系統(tǒng)方法構(gòu)造體系。系統(tǒng)方法包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程和系統(tǒng)管理三大環(huán)節(jié)。 管理的系統(tǒng)方法在質(zhì)量管理體系中的具體應(yīng)用，就是2000版iso9000標準在
2.3條款中規(guī)定的八個步驟。 運用管理的系統(tǒng)方法，可以構(gòu)造一個具備優(yōu)化系統(tǒng)功能，適應(yīng)實現(xiàn)組織目標，提高組織業(yè)績，使組織獲得成功的質(zhì)量管理體系。
二、質(zhì)量管理體系審核 質(zhì)量管理體系審核是對組織的質(zhì)量管理體系的含金量作出評價的過程。審核時，運用過程方法和管理的系統(tǒng)方法是適宜的，其優(yōu)點如下： ①使審核與質(zhì)量管理體系的建立過程相統(tǒng)一。運用過程方法進行審核，可以按照2000版iso9000標準
2.
8.1條款的要求，對組織的每一個被評價的過程提出四個基本問題，并作出客觀評價。應(yīng)用管理的系統(tǒng)方法進行審核，可以按照2000版iso9000標準
2.3條款提出的八個步驟對組織的質(zhì)量管理體系進行評價，確定其有效性和效率。 ②使審核與組織質(zhì)量管理體系的實際運用相一致。以過程為審核路徑，有利于在審核過程中以過程為線索尋找證據(jù)，符合過程的特性；有利于提高審核的深度和識別過程之間的關(guān)系及相互作用；有利于對過程接口的審核。 ③能夠通過審核確定過程的能力、穩(wěn)定性、重復(fù)性、完整性和匹配能力。按管理的系統(tǒng)方法審核，有利于在系統(tǒng)的高度，確定質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)功能、協(xié)調(diào)性、有序性、反應(yīng)能力和自我完善能力，從而提高審核的有效性和效率。
1、審核的思路 筆者根據(jù)2000版iso9000標準
2.3條款規(guī)定的八個步驟和
2.
8.1條款提出的四個基本問題，以及2000版iso9001標準
4.1條款的要求，形成以下審核思路： ①識別受審核過程； ②過程的職責； ③過程的要求和目標； ④過程的輸入、輸出、資源； ⑤完成過程所需的活動； ⑥控制過程的措施（人、機、料、法、環(huán)、測）； ⑦控制過程措施的實施情況（應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵過程和重要過程）； ⑧對過程的監(jiān)視和測量； ⑨監(jiān)視、測量結(jié)果的溝通和信息交流； ⑩不合格的處置（包括采取的糾正、預(yù)防措施）； ⑾過程能力及過程要求和目標的實現(xiàn)情況； ⑿過程改進的需求； 從以上12個方面進行審核，要重點獲得以下證據(jù)： ①領(lǐng)導(dǎo)作用； ②iso三體系認證的符合性； ③方針、目標的適宜性和實現(xiàn)情況； ④對關(guān)鍵、重要過程的控制和達到預(yù)期結(jié)果的情況； ⑤iso三體系認證的質(zhì)量； ⑥顧客的意見（顧客滿意度）； ⑦自我完善機制； ⑧當要求發(fā)生變化時，體系的反應(yīng)能力； ⑨企業(yè)的業(yè)績（包括認證老師狀況分析）； ⑩企業(yè)文化（員工意識、精神）。 以上審核思路適用于所有過程，獲得的證據(jù)也比較全面、完整。但是，應(yīng)用過程方法和管理的系統(tǒng)方法進行審核，還必須結(jié)合具體情況融入以下容。 ①質(zhì)量管理體系要求是iso三體系認證要求的補充，脫離iso三體系認證要求進行審核很難獲得體系有效性的證據(jù)。所以，要心可能將iso三體系認證要求融入審核的過程，并將iso三體系認證要求轉(zhuǎn)化為具體的過程要求進行審核。 ②iso三體系認證的質(zhì)量（ 即iso三體系認證的固有特性），是在iso三體系認證形式有成過程中實現(xiàn)的。審核時，必須十分關(guān)注組織對形成iso三體系認證固有特性過程的控制。 ③同一iso三體系認證、同一過程在不同組織中的應(yīng)用會各有特點，必須善于掌握其特殊性，得到有效的審核證據(jù)。 ④在2000版iso9001標準中
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1、等條款都是對體系過程的共同要求。把這些要求融入審核過程，有利于獲得全面充分的證據(jù)。
2、質(zhì)量管理體系評價 對組織的質(zhì)量管理體系作出評價是現(xiàn)場審核的繼續(xù)。審核人員要將現(xiàn)場收集到的審核證據(jù)與審核準則進行比較，從而作出組織的質(zhì)量管理體系是否符合要求并有效運行的評價。 ①對過程有效性作出評價。任何組織的iso三體系認證生產(chǎn)過程，都是圍繞iso三體系認證生產(chǎn)周期不斷地重復(fù)著相同的過程。當過程能力得到保證，過程波動控制在一定范圍內(nèi)，就可以生產(chǎn)出符合要求的iso三體系認證。如果組織的過程能力充分，過程之間匹配，過程就會增值。根據(jù)這個思路，可以將過程的能力、過程的穩(wěn)定性、過程的重復(fù)性、過程的完整性和匹配能力作為過程有效性評價的指標。 ②按照評價過程有效性的思路，可以將系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性和有序性、系統(tǒng)反應(yīng)能力、系統(tǒng)自我完善機制作為評價體系有效性的指標。 下面，以采購過程的審核為例作進一步分析。 采購過程是構(gòu)成組織質(zhì)量管理體系第一層次的過程。通過對采購過程充分、完整的識別，可以對其進行第
二、第三或更多層次的分解。 第一層次 第二層次過程 第三層次過程 控制的內(nèi)容及要求 采購
1、對供方及采購iso三體系認證控制類型和程度的識別過程 識別組織所需要的所有采購iso三體系認證 外購件、外協(xié)件、外包過程 識別組織對采購iso三體系認證的要求 質(zhì)量、技術(shù)、適用的供方特殊控制的要求 識別采購iso三體系認證對iso三體系認證實現(xiàn)的影響 重要的、一般的、特殊的、關(guān)鍵的采購過程 表達采購iso三體系認證要求的iso三體系認證和資料 包括包裝、標識、防護等要求
2、供方控制過程 選擇評價供方的準則 供方的業(yè)績、質(zhì)量、價格、服務(wù)信譽及證價方法 供方評價 實施供方評價的記錄應(yīng)予保持 合格供方名錄 合格供方的提出、審查批準 對供方的監(jiān)控 供方監(jiān)控方法、記錄、重新評價記錄
3、采購實施過程 采購iso三體系認證需求的溝通 與相關(guān)部門溝通 采購計劃 確保規(guī)定的采購要求是充分與適宜的 采購實施控制 采購協(xié)議、與供方的溝通，包括不合格的處理
4、采購iso三體系認證驗證過程 驗證的方式 證實、檢驗以及顧客驗證和在供方處驗證的需求 驗證的準則 驗證要求或檢驗規(guī)范 驗證的記錄 證實iso三體系認證滿足要求的證據(jù)
5、采購過程的監(jiān)視和測量過程 采購目標和要求 實現(xiàn)目標和要求的能力 采購過程的控制含金量 過程的穩(wěn)定性、一致性 采購過程的協(xié)調(diào)充分 過程的匹配能力與接口 對采購過程偏離的控制 過程的反應(yīng)能力 采購過程不合格的糾正和預(yù)防 過程的改進 在充分識別采購過程的基礎(chǔ)上，重點審核表一中各個過程的職責是否得到到明確，以及每個過程的輸入、輸出是否確定。審核人員可以通過交談、驗證、觀察，獲得采購過程是否有效的證據(jù)。據(jù)此，對采購過程控制的有效性作出評價。

質(zhì)量管理體系 如果僅僅做樣子，是沒有價值的，如果與業(yè)務(wù)結(jié)合，實在做過程控制，當然還有很高的價值。

獲得信息安全管理體系的認證價值在哪？

獲得ISMS認證咨詢的價值有以下幾點: 1符合法律法規(guī)要求: 證書的獲得，可以向權(quán)威機構(gòu)表明，組織遵守了所有適用的法律法規(guī)。從而保護企業(yè)和相關(guān)方的信息系統(tǒng)安全、iso體系認證、商業(yè)秘密等。 2維護企業(yè)的聲譽、品牌和客戶信任: 證書的獲得，可以向合作伙伴、股東和客戶表明組織為保護信息而付出的努力，令其對組織的信心將得到加強。同樣的，證書的獲得，有助于確定組織在同行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，提升其市場地位。事實上，現(xiàn)在很多國際或國內(nèi)的投標項目已經(jīng)開始要求ISO/IEC 27001的符合性了。 3增強員工的意識、責任感和相關(guān)技能: 證書的獲得，可以強化員工的信息安全意識，規(guī)范組織信息安全行為，減少人為原因造成的不必要的

獲得認證咨詢就對企業(yè)很多方面都有幫助，首先認證咨詢的過程中可愿意幫助企業(yè)符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，通過全員的安全教育，提升企業(yè)員工的責任感和安全意識，保持企業(yè)的競爭力。獲得認證咨詢以后，還可以維護企業(yè)的聲譽和品牌，進一步減少組織因安全事件而造成的損失

如何構(gòu)建基于價值管理的績效評價體系？

績效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內(nèi)有一項調(diào)查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調(diào)查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現(xiàn)有績效管理制度不能滿足公司的發(fā)展需要。國外有些管理權(quán)威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為“管理的七大致命疾病之一”。由此可見，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎(chǔ)，循序漸進，不斷完善，是一個持續(xù)循環(huán)，漸進提升的過程。XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現(xiàn)在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到“管理”的作用，實質(zhì)上仍是以“考核”為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經(jīng)過不斷的嘗試、調(diào)整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎(chǔ)，但很不完善，還有很長的路要走。借此機會，結(jié)合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。
一、績效管理概述（一）績效管理的定義績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發(fā)揮其正面導(dǎo)向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業(yè)老板的管理思維。雖然這種思維在特定企業(yè)有其存在的合理性，但從中國的大環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢和中國新一代職業(yè)人群的心理特點看，對于被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導(dǎo)方向上就出現(xiàn)了偏差。沒有哪一個職業(yè)者愿意呆在一個動輒受罰的企業(yè)，尤其是創(chuàng)新性行業(yè)的企業(yè)?？冃Ч芾聿粦?yīng)只是罰，而是讓員工根據(jù)自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應(yīng)的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重?？傊?，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工積極奮進。所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發(fā)員工上進，調(diào)動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統(tǒng)性的管理體系。（二）績效管理與績效考核的區(qū)別跟聯(lián)系績效考核（技術(shù)層面）績效管理（組織層面）聯(lián)系績效考核是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，它為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)區(qū)別點過程完整性管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環(huán)過程側(cè)重點側(cè)重判斷和評估，強調(diào)事后的評價側(cè)重信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾管理價值人力資源程序管理程序考察對象關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為關(guān)注點關(guān)注結(jié)果、關(guān)注過去績效關(guān)注過程以及改進與提升，著眼于未來績效的提升出現(xiàn)的階段只出現(xiàn)在特定的時期伴隨著管理活動的全過程結(jié)果應(yīng)用更多關(guān)注在工資獎金的分配層面考評結(jié)果的應(yīng)用多元化，除了必要的物質(zhì)激勵，更關(guān)注如何與培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤（三）績效管理的層次及其管理導(dǎo)向由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業(yè)務(wù)流程及完備的崗位說明書的基礎(chǔ)上的，然后通過逐級實現(xiàn)員工績效、部門績效、系統(tǒng)績效、企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，自下而上，層層保障。（四）高效的績效管理體系應(yīng)具備的特點
1、系統(tǒng)性績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構(gòu)成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程控制、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。只有將績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)來看待，才能使整個績效管理架構(gòu)發(fā)揮“1+1>2”的含金量。
2、整體性績效管理的對象是企業(yè)整體，因此，績效管理體系的iso認證要關(guān)注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現(xiàn)。
3、可持續(xù)性績效管理要兼顧企業(yè)短期和長期目標的需要，為企業(yè)績效持續(xù)提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設(shè)定經(jīng)營性指標，也要設(shè)定發(fā)展性指標。
4、可調(diào)試性一個完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機制：績效考核方法的設(shè)定、績效指標的選擇等都應(yīng)能夠隨著企業(yè)實際情況的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。也就是說，績效管理體系的iso認證應(yīng)包含這種周期性調(diào)整的機制。
5、可操作性績效管理的可操作性原則主要體現(xiàn)在考核指標的數(shù)據(jù)來源上。 考核指標應(yīng)具有可靠、易獲得的數(shù)據(jù)來源，以便于考核的實施。（五）、崗位說明書的制訂談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據(jù)和基礎(chǔ)是什么，首先大家會想到是組織架構(gòu)，只有確定了組織架構(gòu)，我們才能在此基礎(chǔ)上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作權(quán)限，規(guī)范各項工作流程。組織架構(gòu)是公司的主體，是組織運行的基礎(chǔ)。那么如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協(xié)調(diào)的開展運行起來，我們還需要什么，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結(jié)合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業(yè)并沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應(yīng)付、拼湊?；A(chǔ)沒打牢，如何確保后續(xù)工作的有效實施。一套健全的崗位說明書可以發(fā)揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據(jù)；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據(jù)；
4、為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)；
5、員工教育與培訓的依據(jù)；
6、為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)。因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業(yè)必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內(nèi)容，為績效管理體系的構(gòu)建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎(chǔ)。關(guān)于崗位說明書內(nèi)容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。
二、績效管理體系的構(gòu)建績效管理不同于績效評價或績效考核，它是包括后者在內(nèi)整個目標設(shè)定與達成循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發(fā)展的基本規(guī)律。有效的績效管理體系應(yīng)當是基于“PDCA”形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環(huán)，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現(xiàn)。按照“PDCA”閉環(huán)的思路，可以將績效管理體系的構(gòu)建分為六個環(huán)節(jié)：P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標準；D（實施）：進行日常的績效實施和指導(dǎo)；C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用；A（改進）：對績效考核結(jié)果進行分析并提出改進計劃。其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對于初次制訂績效管理體系的企業(yè)來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標準之前，還應(yīng)該加入一個“績效導(dǎo)入”環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系的各環(huán)節(jié)如下圖所示。（一）績效導(dǎo)入（初次制訂）績效導(dǎo)入期就是績效前期的準備工作，也就是打基礎(chǔ)的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：（1）公司各項基礎(chǔ)資料整理分析；（2）績效管理培訓工作的開展；（3）中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查；（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎(chǔ)資料整理分析企業(yè)做績效管理第一步工作就是各項基礎(chǔ)資料整理分析，針對公司的管理系統(tǒng)進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為后面的工作開展制定基本思路。每個企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理狀況有區(qū)別，所以基礎(chǔ)資料的整理也是有區(qū)別的，最主要的資料為：部門組織機構(gòu)圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、認證老師、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），各項管理制度（人事、認證老師、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），薪酬狀況（核心問題）。要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經(jīng)具備的也需要根據(jù)實際情況進行更新調(diào)整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那么就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業(yè)人員的基本情況，了解了部門的權(quán)責，了解了公司各項業(yè)務(wù)的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。公司是經(jīng)濟組織，作為經(jīng)濟組織，首先要解決的就是經(jīng)濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經(jīng)濟利益進行合理分配，實現(xiàn)按勞得酬。所以薪酬管理是企業(yè)管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導(dǎo)入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展績效管理的導(dǎo)入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。前期的培訓工作主要有3個：（1）績效管理培訓：什么是績效管理，什么是績效考核，績效管理同我們的工作有什么關(guān)系，績效管理的戰(zhàn)略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執(zhí)行與業(yè)績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優(yōu)缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設(shè)定，績效結(jié)果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關(guān)系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。（3）績效管理總結(jié)會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結(jié)，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。導(dǎo)入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調(diào)整培訓講義，將學員們最關(guān)注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內(nèi)容要和第3項工作“中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查”相結(jié)合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查為什么要把調(diào)查工作放到培訓工作之后呢，因為信息的多元化，導(dǎo)致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統(tǒng)一的灌輸，使公司內(nèi)部對績效工作有一個統(tǒng)一的認知，在這個認知的基礎(chǔ)上開展調(diào)查，我們的工作才會事半功倍。調(diào)查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調(diào)查表的形式開展，雖說會比較復(fù)雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們后期的工作打好人際基礎(chǔ)。通過調(diào)查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權(quán)人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉(zhuǎn)嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統(tǒng)一，我們需要根據(jù)這個統(tǒng)一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導(dǎo)入期的第一個勝利就取得了。在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權(quán)責，明確了績效工資的核發(fā)政策，各崗位考核周期，績效結(jié)果應(yīng)用及獎懲等相關(guān)內(nèi)容。從而搭建起公司最基礎(chǔ)的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內(nèi)容就可以了。（二）績效計劃（P）績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。后續(xù)就需要以此為基礎(chǔ)，制訂績效計劃和目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容包括：本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；工作結(jié)果的預(yù)期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等?？冃繕藨?yīng)遵循“自上而下層層分解，自下而上層層保障”的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工?？冃Э己酥笜梭w系iso認證績效考核指標體系的iso認證包括績效考核維度的選擇、績效指標的iso認證、相應(yīng)績效標準的設(shè)定、績效指標的權(quán)重選擇、數(shù)據(jù)來源設(shè)定、考核周期選擇等。（1）績效考核維度的選擇績效考核維度的選擇指對績效考核的關(guān)注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時又具有可操作性。對于平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經(jīng)是確定的了。（2）績效指標的iso認證績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的iso認證要遵循SMART原則。通常，績效指標的設(shè)定都采用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎(chǔ)。（3）相應(yīng)績效標準的設(shè)定績效標準是指對應(yīng)于每一項績效指標，工作績效應(yīng)達到的水平?？冃藴实脑O(shè)定應(yīng)遵循兩條基本原則：量化、適度。量化是指對于能夠設(shè)置定量標準的指標，要設(shè)定量化的考核標準；對于不能夠設(shè)置定量標準的指標，要進行定性分級?？己藰藴实脑O(shè)置還要遵循適度的原則。過高的標準容易打消努力的積極性；過低的標準則會導(dǎo)致工作懈怠，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施進程。（4）績效指標的權(quán)重選擇權(quán)重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內(nèi)所關(guān)注問題的優(yōu)先順序?？梢圆捎玫聽柗品ㄅc配對比較法相結(jié)合的權(quán)重設(shè)置方法。（5）數(shù)據(jù)來源的確定數(shù)據(jù)來源的確定有助于提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設(shè)置是否合理的必要一環(huán)，不合理的績效指標可能會無法確定數(shù)據(jù)來源。（6）考核周期選擇根據(jù)績效考核的具體需要確定績效考核周期?？冃Э己酥芷谠O(shè)定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設(shè)定為“年度考核”，部門級的考核周期可以設(shè)定為“半年度考核+年度考核”，員工級的考核周期則可以設(shè)定為“季度考核+年度考核” ?？冃в媱澓湍繕说闹贫☉?yīng)在人力資源部的組織與協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工本人共同完成。直接領(lǐng)導(dǎo)和員工一起就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應(yīng)做完等問題進行識別，是一個相互理解并達成共識的過程。并且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。（三）績效實施（D）績效實施與輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。應(yīng)在人力資源部的協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的實施情況加以了解和輔導(dǎo)。績效實施與輔導(dǎo)的過程，就是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？績效實施與輔導(dǎo)實際上是對績效實施的過程控制。（四）績效評估（C）這一環(huán)節(jié)包括三方面內(nèi)容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用
1、定期或不定期對績效進行考核績效考核與績效計劃環(huán)節(jié)緊密相連，就是以工作目標為導(dǎo)向，以工作標準為依據(jù)，利用合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進行評價的過程。絕大多數(shù)企業(yè)都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核?？冃Э己朔椒ㄟx擇績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質(zhì)三項重要因素。（1）實用性不同考核方法側(cè)重點不同。例如，360度考核方法側(cè)重考核者的選擇；KPI側(cè)重指標的選擇；平衡計分卡側(cè)重通過考核指標維度保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；目標管理則側(cè)重于目標的設(shè)定。（2）成本成本包括開發(fā)成本和執(zhí)行成本兩部分內(nèi)容。開發(fā)成本主要是指建構(gòu)考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執(zhí)行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。（3）工作性質(zhì)不同工作性質(zhì)可以收集到的績效數(shù)據(jù)不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結(jié)果衡量（如高層經(jīng)理、銷售員、操作工人）。比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結(jié)合使用（這也是XX集團目前所采取的方法），因為平衡計分卡側(cè)重于考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應(yīng)用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。除此之外，同一企業(yè)的不同績效考核對象也應(yīng)根據(jù)實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是為了達成設(shè)定的目標、實現(xiàn)業(yè)績成果而采取的改善不理想行為表現(xiàn)、鞏固加強優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程?？己藘H僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業(yè)要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發(fā)展，使員工在執(zhí)行企業(yè)任務(wù)的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的統(tǒng)一。很多企業(yè)在績效考核結(jié)束后，認為績效管理就結(jié)束了。這是根本錯誤的?？冃Э己酥螅芾砣藛T要重視績效反饋與溝通?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出現(xiàn)了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結(jié)果進行溝通的過程、達成共識的過程。有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現(xiàn)，正確認識其優(yōu)勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結(jié)果，減少甚至避免其對績效管理可能產(chǎn)生的不滿情緒。
3、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用就是根據(jù)評價結(jié)果，對被考核人進行激勵，兌現(xiàn)績效回報的承諾?？冃Э己说母灸康模墙⒁环N反饋機制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用，改變?nèi)藗兊男袨椋浞终{(diào)動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)重視績效結(jié)果的應(yīng)用。不同的績效考核結(jié)果要進行不同的應(yīng)用，績效結(jié)果應(yīng)用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。績效結(jié)果應(yīng)用范圍廣闊，可以用于人力資源管理和企業(yè)管理的多個方面。（五）績效改進（A）績效改進需要確認工作績效的差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。在績效評估的基礎(chǔ)上，知曉了考核的結(jié)果。要組織改進，還必須進行“五比”，將工作結(jié)果進行比較找到差距。“五比”是業(yè)績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應(yīng)的對策了。最后，根據(jù)改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現(xiàn)。根據(jù)績效改進的方式，可以采用職責改進、協(xié)調(diào)改進、培訓改進、創(chuàng)新改進、外援改進五種。另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：意愿——要幫助員工建立想改變的愿望。如果員工自身不想改變，那么后續(xù)的工作就很難開展。知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應(yīng)做什么，并知道應(yīng)如何去做。氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環(huán)境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協(xié)助，給予適當?shù)妮o導(dǎo)。獎勵——要使員工相信行為改變后會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。以上便是績效管理體系構(gòu)建的全過程，另外，在構(gòu)建過程中要注意避免績效管理的幾種通?。海?）績效目標“霸王主義”——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的余地，結(jié)果就是被考核人消極應(yīng)付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現(xiàn)的話，就不會有人去努力實現(xiàn)這個目標。（2）績效計劃“主觀主義”——被考核人擬定績效計劃時不依據(jù)客觀情況，不征求上級和下級的意見，想當然，導(dǎo)致計劃執(zhí)行不順，含金量不佳。（3）績效考核“秘密主義”——數(shù)據(jù)來源不可靠，或沒有數(shù)據(jù)，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最后簡單給出考核結(jié)果。這種考核的結(jié)果就是很多員工心里不服，意見很大，最后都不把考核當一回事了。（4）績效溝通“虛無主義”——不進行績效溝通或簡單就考核結(jié)果的認可溝通，員工不能正確、準確認識績效考核及后續(xù)的進步方向?？冃Ч芾沓闪斯芾砣藛T的“獨角戲”，員工從沒成為“劇中人”。（5）績效輔導(dǎo)“放任主義”——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關(guān)心?？冃Ч芾砑纫P(guān)注績效的結(jié)果，更要關(guān)注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結(jié)果?？己巳瞬荒苤蛔鲆粋€“驗尸官”。績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產(chǎn)生激勵作用，促使被考核人取得更高的業(yè)績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從“績效導(dǎo)入”到最后“績效改進”的各個環(huán)節(jié)。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”?？冃Ч芾碜⒅剡^程管理，強調(diào)績效溝通，需要層層保障！它是企業(yè)全系統(tǒng)的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。